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    同时需要说明的是网络播放器的模式（移动音乐的主要载体是手机，在此不做分析），

    以笔者经常使用的一款网络播放器音乐听听为例：

    截图说明，此款播放器具备了本地、网络音乐的管理及下载功能，同样具有搜索、榜单、收藏功能，其他网络播放器功能与音乐听听类似。核心内容是音乐试听。

    从网络播放器的用户行为看，先有音乐试听再产生下载需求，搜索及收藏操作为试听操作服务。

    从内容平台看，软件与内容平台整合紧密，软件是内容平台的客户端化。

    从软件对网站的影响看，这里，不同的网络播放器出现了不同的发展。1、酷狗类型，软件带动网站；2、sogua迅听类型，网站带动软件；3、音乐听听类型，交互不明显，不过从发展趋势看，这类网络播放器会走上软件带动网站的道路。

    由此可以得出，网络播放器的目标人群是音乐用户。

    从以上的分析得到，迅雷听听与网络播放器两种模式都专注于自己的细分市场（有部分交叉），目标人群的非直接重合决定了两种模式的共存空间还是有的。威胁定义为中。

    3、买方议价能力。

    国内下载用户数量庞大，且以免费下载为主，短期难以形成付费习惯；迅雷听听产品可替代性较强，这些替代产品又高举着免费、无广告及插件的大旗，使得用户可以很容易转用其他工具（如笔者这样转用音乐听听）。
因此，买方议价能力定义为强。

    4、卖方议价能力。

    这里要看到迅雷听听音乐的直接来源和间接来源。直接来源是互联网中的网友分享，没有固定的所有者，议价能力可以忽略。间接来源是唱片公司，由于盗版盛行和互联网的免费氛围，唱片公司议价能力较低。

    随着音乐版权保护及数字发行方式的进一步探索，唱片公司潜在议价能力会体现出来。

    现阶段议价能力为弱。

    5、现存竞争者之间的竞争。

    可以看到，老牌的网际快车在得到数额巨大的投资之后开始发力；腾讯超级旋风握有难以企及的用户资源，近期也推出了旋窝资源聚合平台与迅雷竞争；脱兔这款小软件利用多协议下载，在强势对手的争斗缝隙中发展起来，也积累了一定用户；用户还可以通过BT、电骡等下载方式获取音乐。
因此，竞争相当激烈。

    波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具，通过对迅雷听听的这个分析，可以一窥迅雷的产品布局。如图：

    我们将用户的下载目的做一下区分：1、视频2、音频3、软件4、游戏5、书籍及资料

    通过这个区分，很清晰的看到迅雷产品与下载目的是一一对应的。结合迅雷听听的五力模型分析，我们可以得出以下结论：

    迅雷所处的，是一个竞争激烈且残酷的环境，这种环境是强势的用户习惯、较低的市场加入门槛及迅雷下载产品较易替代（替代品如音乐听听）共同造成的。
迅雷正处于极速膨胀期，人力资源的积累还跟不上业务扩展，迅雷听听只是一款针对音频下载的圈地之作，市场影响力有限。

    迅雷在做的，是通过推出多种产品，覆盖网民所有下载操作，基于“下载”这个操作，将自己的目标人群与专业视频站、音乐站以及游戏站等的目标人群做区分（一是强化自身核心竞争力；二是减少外部竞争压力），向大而全的资源门户发展。