如何留住顶尖员工，防止他们因微薄涨薪携公司机密跳槽至竞争对手？这是企业需深思的问题。
1、 对员工头衔问题保持灵活性
2、 总体而言，给员工过高头衔，与技能和责任不符，实非明智之举。
3、 即使头衔 initially 让员工满意，他们最终可能觉得薪水与头衔不匹配而要求加薪。不过，一些公司找到了解决办法：在内部采用统一的职位和薪资等级，而在名片和商务场合使用更具吸引力的头衔。这样既满足了员工需求，又保持了公司体系的稳定。
4、 一位知名跨国技术公司亚太区首席执行官曾表示：若中国大陆与台湾地区的销售经理希望在名片上印制‘大中华区商业拓展总监’头衔，这可以接受。如果这是他留在公司并达成销售目标的必要条件，那完全没问题。
5、 奖励机制应注重长远。
6、 要让本地员工认同公司愿景并长期留任，或许并不容易。不过，可以通过将奖励与员工购物愿望结合，提高优秀员工在公司工作超过两年的概率。
7、 顶尖毕业生步入白领阶层后，理想的发展路径通常是毕业、成家、购房。近年来，在房产之后，汽车成为第二大重要目标。为顺应这一趋势，某公司针对杰出的销售经理推出了激励措施。公司为优秀员工提供购车无息贷款，并在5年内分担部分月供费用。然而，若员工在此期间离职，不仅需归还车辆，还将失去公司提供的补贴资格。这种机制有效提升了员工的归属感与稳定性。
8、 一直留在公司的员工，可以超优惠价格购车。这类似于中国以外企业给员工的股权激励——只有工作满一定年限，股权才真正归员工所有。
9、 突破无形的界限和障碍
10、 西方跨国企业亚太区首席执行官多为总部派来的外籍人士，此外，战略、市场营销等关键副总裁职位，甚至中层管理者也大多由外国人担任。
11、 对于希望实现长期本地化发展的企业而言，这种模式难以持续。
12、 一旦关键岗位的中国员工察觉到自身晋升受阻，往往会考虑跳槽至其他公司。值得注意的是，如今越来越多的中层管理者选择离开西方跨国企业，转而投向本土公司。根据市场咨询机构Frontier Strategy Group在2010年发布的中国人才敬业度报告显示，国内企业在赋予中层管理者责任方面更具优势，相较之下超过跨国公司。数据显示，平均而言，国内企业中的中层管理者（年龄介于31岁至35岁之间）直接管理着13名员工，而在西方跨国公司中，相同层级的管理者仅直接领导9名员工。这种差异反映了本土企业为中层提供更大施展空间的趋势。
